■ 席尔瓦妮－威廉斯学校校长哈迪和学生们在一起 图GJ
文 / 袁原
美国推行教育改革以来，学校考评与学生成绩直接挂钩，导致不少学校尤其是“问题学校”校长纷纷辞职。
研究人员认为，把校长从最高决策层中解放出来，让他们深入教室，是推动学校提高教学质量的关键步骤。
“悬赏”征求优秀校长
席尔瓦妮－威廉斯学校是一所典型的问题学校。去年考核中，学校近半数学生学业表现低于全州平均水平，行为不端却显著增长，学校评分因此由Ｃ级降到Ｄ级。
学校校长在此时辞职不干，还率领一众教师集体离职，令学校经营组织——新奥尔良大学预备会措手不及。情急之下，该组织悬赏１万美元，奖励优质候选人的推荐者。
席尔瓦妮－威廉斯学校的情况绝非个案。有数据显示，美国所有学校中，几乎半数校长干不满３年就会辞职，每年有近三成“问题学校”校长辞职。
校长频繁辞职，原因在于工作压力大、风险高，即使每天忙得团团转，也未必能率领学校取得满意的考核结果。美国总统奥巴马推行教育改革以来，学生成绩成为考核教师和学校的主要指标，一些表现不佳的学校校长因此面临巨大压力。
席尔瓦妮－威廉斯是一所特许学校，这是一种公办民营学校，享受政府拨款，教学上享有一定自主性，同时也要参加统一测评。虽然学校只开设学前一年级到小学五年级课程，却是学校所在贫困社区的教育支柱。全校４００多名学生几乎全是来自低收入家庭的非洲裔美国人，这所学校可能就是他们接受教育的唯一机会。
为席尔瓦妮－威廉斯学校物色一名称职的校长迫在眉睫，必须稳得住师资力量，有效提升学生学习能力，还要赢得家长信任。最终，２９岁的克丽丝特尔·哈迪出任校长。
新奥尔良大学预备会创始人本·克莱班看好哈迪，认为她虽然没有管理学校的经验，但出身背景有利于她成为一名称职校长。“她是全家人中第一个上过大学的，当过教师，有和教师合作的经验，有紧迫感，毫无疑问她会胜任。”
哈迪出身贫苦的非洲裔美国人家庭。为了供养家庭，她母亲长期打两份工。哈迪一直学业优秀，靠奖学金读完大学，修读社会学和非洲裔美国人研究专业。过去几年里，她教过书，当过校长助理。
哈迪真能让这所“问题学校”走上正轨，甚至挽回校长这个职务的声誉吗？一年来，美国关注教育不平等和创新的非盈利组织“黑欣格报告”跟踪哈迪的任职情况，探究美国校长普遍面临的艰难挑战。
压力之下集体转型
还差几分钟到８点，哈迪站在学校大礼堂入口处，逐一问候即将步入礼堂的三年级学生。
“你目光直视前方，不大喊大叫，我很欣赏你这样。”她鼓励一个头发上别着绿色蝴蝶结的女孩，又对另一个男孩说：“请把衬衫下摆塞进裤子。”听到哈迪的肯定，这个女孩怯怯地冲校长微笑。列队前进时，她加入身后同学们的议论。
这是哈迪在席尔瓦妮－威廉斯学校当校长的第二年。她任职的第一年，正值数千名小学校长迫于提高教学质量的压力而集体转型。
过去，美国校长在学校扮演类似首席执行官的角色，负责招聘教师、诠释上级指令、平衡预算等。实际工作中，校长要处理各种琐事：抚平家长担忧、管教淘气孩子、协调食物采买承包商，甚至还得想法修好体操房里老旧的空调。
相比之下，新一代校长要更多地介入教学之中，尤其是在城区学校。由于各州纷纷立法要求加强评估教师的手段，各学区都指望校长同时发挥指导和裁判的作用：帮助教师提高教学技巧，奖励教学质量明显提高的教师，反之则予以责罚。
美国全国小学校长联合会主席罗宾·汉森说：“如今对校长的要求发生了改变。”迫于教改压力，各州教育主管部门要经常评估教师教学能力，这要求“校长能够进出课堂，以改进教学技巧”。
办公室就像指挥部
哈迪任职初期，面临的首要挑战是与所有教职员工、４００多名学生及其家长搞好关系。若在１０年前，任何一个新任校长肯定在学校附近社区小有名气，熟识众多家长和老师，否则不可能获得提名。但如今的情况不一样。
在席尔瓦尼－威廉斯学校，纪律、课程安排、外延服务等传统校长的职责由教导主任吉米·布朗履行。哈迪的工作主要集中于教学进程，既有远景规划，也有细节要求，既要为全校教学工作描绘蓝图，也要对提高教学质量给出具体指导。
在学校工作的最初几周，哈迪手捧笔记本电脑，频繁进出各个教室。她在各个班听课，直接告诉各名老师自己的想法，或者手写一张小纸条传给讲课老师。她这样度过整个秋天，感觉时间紧迫。“我们有好老师。我的挑战在于，作为学校领导，如何提高他们的教学质量以及怎样尽快做到。”
有时候，应某些老师要求，她会直接走上讲台，让学生们集中注意力。“眼睛朝这看，看着我。”有一天她在黑板前严厉地说着，同时接过一名教师的教鞭，当时这名教师正试图教一班好动的学前年龄孩子学习拼写。站在讲台上，哈迪一边讲，一边用清晰的手势授课。当天晚上，她给这名教师写了一封电子邮件，提出改善教学的建议。
研究人员认为，把校长从最高决策层中解放出来，让他们深入教室，这是推动学校提高教学质量的关键步骤。范德比尔特大学教育政策和领导力教授埃伦·格德林说，各界对此呼吁已久，唯有如此才能真正提高学生的学习能力。
最初几个月，哈迪的办公室就像战时指挥部，贴满彩色图标，显示学生们在期中标准化测验中的成绩，评估孩子们在全州各项主要测评中的表现。哈迪的每一天在指导教师提高教学质量中开始，为他们制定每天、每周和每月的教学目标。
她和教师们每天都搞一个模拟课堂，她还花时间观察每名教师，评估他们取得的进展。夜幕降临后，她还要检查教师们的教学计划，并寻找合适的项目和机会推荐给教师，以提高他们的职业素养。同时，她自己也阅读一些管理类书籍。
“我们如果真取得进步，并不是因为我是一个有远见的领导，而是因为我们是一个团队。”她说。
适当调整工作节奏
去年整个秋天，哈迪一直超负荷工作。她每天早上６点开始工作，经常在学校待到晚上７点才回家。即使周末她也在家里工作，答复１２０多封邮件，批阅教师们的教学计划。当初极力举荐哈迪的克莱班和威廉·墨菲等多位新奥尔良大学预备会成员都认为，这个新校长太拼命了，应该考虑调整节奏。
“最初每天工作１７小时是改善局面的节奏。”墨菲说，“但长远说来，优秀的校长要有张有弛，创造可持续的平衡也是重要的职业目标之一。”克莱班决定，每天晚上７点后以及周末关闭学校电子邮箱服务。
进入２０１５年，学校各部门磨合不错，州里续签了席尔瓦妮－威廉斯学校特许办学的合同。哈迪也调整了工作节奏，每周５天她还会在模拟课堂上给老师们提意见，不过有时候也让别人主持这个会议。
但每个星期天下午，哈迪仍会起草学校的一周业务通讯，点评各位教师的教学亮点和有待改进之处，设定未来一周的教学计划。最近一份业务通讯中，她评价道，在塑造校园文化方面，１９％教师完全不在状态，８１％教师表现合格，但没有一人的表现超出预期。
她会给一些教师发去友好的短信，也终于为个人生活挤出时间，交友、约会，并且刚刚办完终身大事。
“我‘进化’了不少，认真考虑了‘软技巧’。”哈迪说，“技术上我是个优秀的执行者，但现在的情况要求我能够更多地与人打交道。”
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校长在一校干不长
研究显示，校长和教师一样，是决定学生学习表现的重要因素。然而，练就一名成功的校长，需要至少５年时间，这样校长才能培养与教职工和家长的互信，对学校发展作出长远规划并合理雇用人员。
然而，在贫困社区学校任职的校长很少能干到那么长时间。即使还在当校长，他们也大都会调往一些富裕社区学校任职，工作轻松不少。
一项历时１２年的研究显示，一旦有校长离职，学生的学习表现至少要倒退2年。
新奥尔良特许学校创办人本·克莱班对此深有体会。“我们希望满足学生的需求，同时创造一种环境，让校长多年任职还能兼顾生活。”他说，“但是我们做到了吗？创造一个职位，让校长愿意干上１５年？没有。”
与教师沟通很重要
大部分教师乐于见到校长为提高教学质量这么用功，然而也有少数教师感到压力巨大，认为哈迪拘泥数据，指令冗长，过于关注细节。
这种抱怨并非无理。既要求教师们提高教学质量，又不至于打击他们的积极性，需要高超的沟通技巧和管理艺术。美国《学者杂志》与盖茨基金会２０１０年针对４万名教师的调查显示，“有支持的领导力”是教师坚守岗位的首要原因。
哈迪的不少建议并不动听，但大部分教师能够明白她苦心所在：希望席尔瓦妮－威廉斯学校成为一个安全、平静的绿洲，让孩子们在这里接受应有的教育。
一学年下来，学校大部分老师认为，哈迪的方法确实有助改善教学质量。“我们得学会彼此相处，大家明白我们想要的都一样：帮助这些孩子学习。”三年级教师利娅·洛根说。
校长与教师的微妙关系对于教学质量至关重要。范比尔德大学专家格德林说：“校长指望教师提高学生的学习能力和成绩，但校长如何激励、支持并创造相互信任的环境，对教师提高教学质量同样重要。”
来源：新民晚报
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